Crisis empresarial: austeridad, adelgazamiento y anorexia

La situación de crisis empresarial, pública o privada, requiere soluciones pensadas en el medio plazo. La vuelta a la senda de los beneficios no suele ser inmediata, igual que la crisis ha ido dando señales desde el comienzo de los problemas. Por ello, más allá de una solución inmediata, que proporciona un alivio menor -manifestado en una reducción de las pérdidas en el ejercicio siguiente- pero que no afronta el problema, lo relevante es una planificación del incremento de ingresos.

Este plan de incremento de ingresos, que también acostumbra a ser de diversificación de actividades, requiere un consenso en todos los ámbitos de decisión, dado que suele requerir un plan de inversiones que se pueda recuperar en un periodo razonable de tiempo. Un plan de diversificación que requiere unos planes de negocio concretos que resulten técnicamente realistas, estratégicamente factibles y que dispongan de personal y recursos para llevarlos a cabo.

Consenso que, en las organizaciones complejas requiere esencialmente la participación activa del accionista y de los niveles más altos de dirección de los grupos de sociedades. Si el accionista deja que la solución se enquiste, sin dar respuesta a los proyectos presentados, sin abordar la situación real de la empresa, sin abordar la situación del mercado de referencia y las posibilidades de diversificación de empresas similares; el problema pasará a estar localizado en él.

Si esta situación es natural en el ámbito privado, en las empresas del sector público, las situaciones de crisis empresarial tienen el punto esencial de resolución en los holdings que gestionan las participaciones públicas, ya que la empresa pública tiene un complejo nivel de autorización que impide actuar sin el consenso del holding. De hecho, en nuestro país, la orientación de los dos grandes holdings públicos tiene un problema de percepción de la solución, derivado de su adscripción al Ministerio de Hacienda (con la preocupación por el gasto en lugar del ingreso) lo que dificulta afrontar, en consecuencia, procesos de generación de riqueza, tal como se derivaría de otros ministerios que desarrollen políticas públicas, especialmente el vinculado a la actividad industrial. El peso que tiene el personal de control de gasto acaba constituyendo un elemento complementario al problema.

No obstante, hay ocasiones en las que los directivos de las empresas (públicas y privadas) prefieren recurrir a soluciones domésticas, comparables a las que se harían en la economía familiar, que se estructuran sobre la reducción de gastos. Reducción de gastos que suelen ser de personal (de hecho, hay consultores especializados en estas reducciones de costes de personal), pero que acostumbran a adentrarse en todos los elementos de la compañía.

La austeridad es un modo de gestión, en situaciones de bonanza y en situaciones de pérdida. No puede ser una forma estructural de reversión de la situación de la empresa cuando el elemento central es la pérdida sustancial de ingresos. Lamentablemente, la solución a la crisis no es sencilla, sino que suele provenir por una combinación de factores, que requiere técnica, organización, conocimiento del mercado y de la empresa, e impulso en el trabajo.

La austeridad no es una solución sino un problema cuando se afronta como el medio (en singular) para la reversión de la situación de pérdida. Tanto que podríamos hablar de anorexia empresarial, cuando la austeridad es tan extrema cuantitativa y cualitativamente que le hace perder competitividad y se debilita interna y externamente.

La austeridad es un elemento de riesgo por todo aquello que suele llevar aparejado en la empresa:

1. De entrada, el talento en la compañía se ve seriamente perjudicado. Por un lado, porque los planes de formación y desarrollo de los trabajadores quedan en suspenso. El talento de la compañía entra en crisis en la medida en que las soluciones no son desarrollativas para los trabajadores, sino que son meramente lo que les conduce a buscar una solución en otro sitio. Los procesos de innovación en el desarrollo de productos y soluciones quedan también en entredicho ya que lo que se persigue es meramente la conservación. Con la pérdida de talento tendremos pérdida de valor.
2. Vinculado a lo anterior, la empresa entra en una situación de desánimo y estrés de los trabajadores fruto de la presión que se ejerce por aquello que se quiere realizar. Normalmente, las operaciones de austeridad pasan por una reducción de empleo que pretende hacer lo mismo con menos plantilla. El riesgo no sólo es que afecte a los núcleos vitales de la compañía sino que genere una situación de miedo a la pérdida de empleo que haga eliminar cualquier proceso creativo. Pero al mismo tiempo, genera una situación de estrés y falta de reconocimiento al trabajo realizado que limita los procesos creativos dentro de la compañía. Dicho de otro modo, pasa a ser una compañía en “coma inducido”.
3. En las situaciones de austeridad, se incrementa la percepción del riesgo y, con ello, las soluciones jurídicas, económicas y contables suelen ser siempre muy conservadoras con lo que se impide una solución razonable de la gestión de la compañía. Es un factor que se incrementa si se ha perdido talento en la compañía. Hemos de darnos cuenta que también aquí se debe innovar.
4. Asimismo, nos enfrentamos a un riesgo de obsolescencia tecnológica y deterioro de infraestructuras, derivado de la falta de inversión. La obsolescencia tecnológica es especialmente significativa en un contexto en el que constituye la vía para la mejora de los procesos. Téngase en cuenta, además, que las situaciones de dependencia tecnológica hacen que los desarrollos y solución de errores precisan una inversión constante. El coste de la adaptación tecnológica en dinero y en aprendizaje suele suponer un freno en el momento en que se quiere iniciar la remontada, con lo que la situación de crisis se mantiene. Los problemas en las demás infraestructuras generan problemas regulatorios y, al mismo tiempo, de capacidad de afrontar los nuevos retos.
5. En cuarto lugar, nos enfrentamos (como consecuencia de la falta de innovación y de la falta de incentivos a la plantilla) con una limitación en la adaptación de procesos de producción y comercialización de la compañía.
6. En quinto lugar, en fin, los procesos de diversificación empresarial desaparecen con lo que la concentración en lo que se considera el core central (aunque esté en deterioro) pasa a ser el único objetivo. Los análisis comparativos de empresas exitosas del mismo sector suelen ser conveniente para examinar dónde pueden estar las vías para el incremento de los ingresos y mitigar aquellas partes de la actividad que están en retroceso. Este es un factor especialmente importante en las empresas de sectores regulados con obligaciones públicas que han de satisfacer.

La austeridad como recurso esencial es un problema (al igual que ha ocurrido en las finanzas públicas). En lugar de ello, hay que planificar, generar capacidad de inversión (lo que en ocasiones llevará aparejado el endeudamiento), hacer aflorar, atraer y mantener talento y afrontar un proceso de búsqueda de nuevos nichos de negocio. Porque en la empresa, pública o privada, hay que estar en continuo de reinvención.